ROI ניהול השינוי משפר

איך להשתמש בניהול השינוי כדי לשפר את ה ROI על מערכות מידע ארגוניות

שיפור ה ROI על מערכת מידע ארגונית הוא לא משימה קלה. ארגונים רבים ניסו לקצר את זמן ה ROI, ע"י יישום מערכות ונילה ובכך קיצרו את שינוי התהליכים ואת ניהול השינוי וצמצמו את עלויות היישום. מהלך כזה אכן יכול לשפר את ההיבט הפיננסי לזמן קצר, אבל אינו תורם בכלום לשפור הארגון ואינו תומך בגידול לזמן ארוך.

אם כך, איך יכול הארגון לשפר את ה ROI, מבלי לצמצם את ההוצאות למינימום האפשרי? תשובה אחת היא ניהול השינוי בארגון. ובמילים אחרות, עובדי הארגון יקבעו את ה ROI.

המשתנים האנושיים שמשפיעים על ה ROI

מהירות ההסתגלות – באיזו מהירות מסתגלים העובדים לטכנולוגיה החדשה, לתהליכים החדשים ולתפקידים החדשים?

ניצול מיטבי – כמה עובדים משתמשים במערכת החדשה וכמה מהם תומכים בה?

יעילות – כמה טוב מבצעים העובדים את תפקידם עם המערכת החדשה?

אם אחד מהמשתנים הללו משפיע באופן שלילי על היישום, אתה נדרש לבצע הערכה של איך הארגון עונה על צרכי העובדים. ציון שלילי כזה מלמד שתוכנית ניהול השינוי צריכה שינוי

מה צריכים העובדים בעת חילול שינוי

· מודעות לצורך בשינוי

· רצון לעזור בביצוע השינוי

· ידע איך לשנות

· חיזוק לשימור השינוי כאשר הוא הושלם

הרצון הוא אחד מגורמי המפתח של השינוי, שארגונים נוטים לשכוח. ארגונים רואים בשינוי הכרח שהעובדים יבצעו בין אם ירצו בכך ובין אם לא. אמנם קביעה זו נכונה לגבי חלק מהעובדים, אבל התוכנה היא לא המטרה של המהלך. העובדים יעבדו עם המערכת החדשה בצורה יעילה ותורמת לארגון רק אם הם תומכים בשינוי ורוצים בו. עבודה יעילה עם המערכת, שתומכת במימוש המטרות העסקיות של הארגון, היא המטרה של יישום מערכת המידע הארגונית.

משתמשי מערכת בעל כורכם גרועים כמו כאלו שמסרבים לחלוטין להסתגל לשינוי, אם לא יותר. חשוב להתחיל את הפעולות של ניהול השינוי עוד לפני בחירת התוכנה ובכך לאפשר בניה הדרגתית ונכונה של הרצון לשינוי אצל העובדים ולתת להם יותר זמן לעבד את השינוי הצפוי. אמנם המערכת החדשה כנראה טובה יותר מזו שנעשה בה שימוש בארגון כיום, אבל יתכן שעובדים לא ישתפו פעולה עם השינוי מבלי שהארגון ייתן להם סיבה לרצות בשינוי.

היבט נוסף של ניהול השינוי שארגונים נוטים לא לתת לו מענה הוא החיזוק. כאשר עובדים חוזרים לתהליך הישן, זה הזמן למתן חיזוק. הדרך הטובה ביותר למתן חיזוק היא ע"י הדרכה חוזרת ותקשור תכוף. הניסיון מראה שחוסר בתקשור יכול ליצור כישלון של היישום. חשוב לחשוב על הטיפול בהיבטים שהזכרתי למעלה כתהליך סדרתי ולא מקבילי. כל עובד צריך לעבור את התהליך כולו בקצב שמתאים לו. המנהלים הם אלו שצריכים לעבור אותו ראשונים ואחריהם העובדים שכפופים להם.

איך להנהיג שינוי

· הכן עצמך לשינוי – אילו שינויים ישפיעו על הצוות שלך ואיך? למה נערכים שינויים אלו? מענה על השאלות האלו הוא התעד הראשון להנהגה.

· הסתגל לשינוי שקורה לך – עובדת היותך מנהל לא אומרת שאתה מסכים עם כל השינויים המוצעים. עליך להביע את הסתייגויותיך, אבל בסוף עליך להתחייב לתמיכה בשינוי.

· פתח יכולות ניהול שינוי – מנהל צריך להיות בעל יכולות לקבל על עצמו את תפקידי המתקשר, מקשר, פרקליט מנהל התנגדויות וקואץ'.

אם הארגון חווה ירידה בייצור ומורל נמוך כתוצאה מהשינויים בו, תפקיד הקואץ' אצל המנהלים הופך להיות חיוני לאסטרטגיה הדיגיטלית. מנהלים שייקחו על עצמם תפקיד זה ישפיעו על הצורה בה העובדים רואים את השינוי. ע"י האזנה לעובדים הם יוכלו לזהות את החסמים לשינוי ויצליחו לפתח תכניות להתגברות עליהם.

6 טיפים לקואצ'ינג של עובדים

· הסר חסמים – חסמים יכולים לנבוע ממשפחה, בעיות אישיות מגבלות פיסיות או כסף. על המנהל להבין את מצבו האישי של כל עובד כדי להסיר את החסמים.

· בנה רצון על ידי מתן אפשרויות בחירה – על העובדים לדעת בפשטות ובבהירות מה הן האפשרויות העומדות בפניהם ומה המשמעות של הבחירה בכל אחת מהאפשרויות השונות. אפשרות הבחירה מחזירה מעט שליטה לידי העובד.

· צור תקווה – עובדים פתוחים יותר לשינוי כאשר הוא מגיע עטוף בתקווה לעתיד טוב יותר. מנהלים יכולים ליצור רצון בשינוי בין העובדים ע"י כך שהם מביעים את התלהבותם הם מהשינוי. זו טקטיקה מועילה אך היא יכולה להתפוצץ בפרצופנו אם יוצרים תקוות שווא או שהמנהל לא מאמין בשינוי

· המר את המתנגדים החזקים – ע"י מיקוד מאמציהם להמרת המתנגדים החזקים ביותר, מנהלים יכולים לצמצם את התפשטות ההתנגדות. סיבה נוספת להתמקדות זו היא העובדה שעם המרת המתנגדים הקולניים, הם הופכים לתומכים קולניים.

· הדגש את היתרונות המוחשיים – מחקרים וסיפורי לקוח יכולים להציג את היתרונות באופן מוחשי. ביצוע פיילוט ושיתוף העובדים בהצלחתו יכול גם הוא לעזור.

· השתמש בכסף ו/או כוח – טקטיקה זו עובדת טוב עם מנהלי ביניים ומנהלים בכירים שהכרחיים להצלחת המהלך. הצעה של שכר גבוה יותר בתמורה לתמיכה בפרוייקט יכולה להיות השקעה טובה.

לכוון ל ROI לטווח הארוך

בעוד ארגונים רבים מכוונים לחסכון לטווח קצר, ארגונים אחרים מבינים את החשיבות של הטווח הארוך, גם ב ROI. הם מצפים לקבל יותר ממערכת המידע שלהם כיון שהם מבינים שהערך האמתי מצוי במפגש בין אנשים, תהליכים וטכנולוגיה. ארגונים אלו מבינים שרק טכנולוגיה אינה יכולה לתת ערך לטווח הארוך.

אבל, קל יותר לכתוב מאמר זה מאשר לבצע את המלצותיו. אם אתה יודע את הערך האמתי של מערכת מידע ארגונית, אך צריך מעט הכוונה איך להשיגו, שימוש בשירותיו של יועץ יכול להתברר כהשקעה נבונה.