איך לנהל פורטפוליו?

ניהול פורטפוליו

האם אתה חושב להתחיל או לשפר את תהליך ניהול הפורטפוליו בארגון?

אם כך, אל תתחיל באותה דרך בה בוחרים ארגונים רבים – ע"י צלילה לסבך של מודלים פיננסיים וכמותיים שלפיהם יבחרו הפרוייקטים. אלו אכן מרכיבים חשובים בניהול הפורטפוליו אך הם מהווים רק שני מרכיבים לשיקול של תחילת הבנייה.

אם כך, היכן אתה מתחיל?

זו שאלה ששאלתי את עצמי לפני שנים רבות, כאשר הבנתי שארגונים נכנסים ליותר מדי פרוייקטים, ויותר מדי מהם היו בעדיפות עליונה. נשמע מוכר? אני בטוח שכן.

שאלה זו התחילה מסע של שנים בניסיון להבין איך לנהל פורטפוליו בצורה הפשוטה ביותר האפשרית ובה בעת למקסם את הרווח.

תוצאות המסע הביאו אותי למסקנה, שכדי להתחיל טוב, עליך לעשות ששה דברים שיגדילו את סיכוייך ליצור תהליך ניהול פורטפוליו שיצור ערך עסקי מתמשך, ולא יהיה סתם תהליך בירוקרטי שמבזבז זמן וכסף.

שלב 1: הגדר את המטרה שלך ושל הפורטפוליו שתנהל

זה חשוב מאד! הגדרה זו מהווה את הבסיס לקיום תהליך הפורטפוליו. מה הן התוצאות העסקיות שאתה מנסה להשיג? למשל, האם אתה רוצה להשיג חסכון בעלויות, גידול בשווקים חדשים, איכות משופרת, או שילוב בין תוצאות אלו ואחרות? במילים אחרות, למה את מתחיל את תהליך הפורטפוליו ומה אתה מצפה להשיג ממנו.

שנית, זהה את הפורטפוליו שאתה הולך לנהל. בהרבה ארגונים ניתן למצוא יותר מפורטפוליו אחד. אני ממליץ ללקוחות לא להכניס את כל הפרוייקטים בפורטפוליו גדול אחד. למה? כי אתה תקבל החלטות טובות יותר אם תתמקד בפורטפוליו אחד בו זמנית. אם תכלול בתוכו את כל הפרוייקטים, יהיה לך הרבה יותר קשה לזמן את כולם לפגישה, וכשהם יבואו, המשתתפים יאבדו עניין כאשר ידונו בפרוייקטים בהם הם לא מעורבים.

כאשר קבוצת האנשים הנכונה יושבת סביב השולחן מקבלים החלטות טובות יותר במהירות גדולה יותר. הדרך היחידה שאני מכיר לעשות זאת הוא בדיון רק בפרוייקטים בהם כל הקבוצה מעורבת.

שלב 2: החלט מי מנהל את הפורטפוליו

זה נראה כמו שלב פשוט, אבל, זיהוי האנשים הנכונים יכול להיות מורכב מכמה סיבות, שאחת הסיבות החשובות למורכבות היא המשמעות הפוליטית של ההחלטה.

הדרך הנכונה היא שלא ישתתפו אנשים רבים מדי בוועדת הניהול של הפורטפוליו. קבוצה גדולה מדי תאט את קצב קבלת ההחלטות ותהפוך את הלוגיסטיקה של כינוס הישיבות וניהולן לבעייתית.

מאידך, אתה לא רוצה קבוצה קטנה מדי כי אתה צריך להבטיח שעומדות לרשותך כל מגוון הדעות הנדרש. בנוסף, אם הקבוצה קטנה מדי, היא יכולה להיות נתונה לביקורת שהיא משרתת את האינטרסים הצרים של חבריה ולא את אלו של הארגון, וזה לא טוב!

חברי הנהלת הפורטפוליו צריכים לכלול מנהלים שאחראים על פעילות גדולה כמו מנהלי אגפים או יחידות עסקיות, ובעיקר אלו שמנהלים P&L. הביצועים של אנשים אלו בדרך כלל נשפטים ע"י המנכ"ל ולכן האינטרס שלהם הוא השלמת הפורטפוליו בהצלחה. בנוסף על כך, רתימת מנהלים אלו לרכיבי הפורטפוליו ושיתופם באחריות, תבטיח את תמיכתם הנדרשת להשלמת הפרוייקטים.

אחד האתגרים המציקים ביותר באיוש הנהלת הפורטפוליו היא "המינויים הפוליטיים". במקרה זה עליך להשתמש בשיקול דעתך. יש להקפיד שמינויים אלו לא יגדילו מדי את הקבוצה.

שלב 3: החלט איך יבחרו פרוייקטים לפורטפוליו

אתה יכול להשתמש במגוון רחב של קריטריונים לבחור את הפרוייקטים שיכללו בפורטפוליו והם מקובצים בד"כ בשתי קבוצות – כמותיות ואיכותיות. הקריטריונים הכמותיים הטיפוסיים הם פיננסיים וכוללים מספר ניתוחים פיננסיים אפשריים כמו ROI, קצב החזר השקעה פנימי ועוד. ארגונים רבים משתמשים ביותר משיטת ניתוח אחת.

אתה יכול להשתמש גם בקריטריונים איכותיים – למשל שיפור שביעות הרצון של לקוחות, המורל של העובדים והגדלת הרצון לתרום. בעוד שמקובל שכל היתרונות צריכים להימדד כלכלית, אם אפשר, ישנם מקרים בהם זה לא אפשרי או אינו מומלץ. מקובל מאד להשתמש בשילוב של קריטריונים כמותיים ואיכותיים.

זכור, לא כל הפרוייקטים צריכים להיכלל בפורטפוליו. ישנם ארגונים שאינם כוללים פרוייקטים מתחת לסכום כסף מסוים בפורטפוליו. פרוייקטים אלו מנוהלים בתהליך ניהולי מקומי ואחר.

החוקים להכללת פרוייקטים בפורטפוליו שונים ומגוונים כמו הארגונים בהם מופעל התהליך. כך או כך, ביכולתך לשנות את החוקים אם הם אינם מביאים לתוצאות הרצויות. החוקים לא צריכים להיות חקוקים באבן.

שלב 4: הגע להסכמה איך מתקבלות החלטות ונפתרים קונפליקטים

אין מחסור בהחלטות שצריך לקבל בתהליך ניהול הפורטפוליו. אם ברצונך להחליט במהירות, עליך לקבוע חוקים ברורים שכולם מסכימים להם ודבקים בהם. המלצה אחת חשובה היא לא להכפיף את ההחלטות למודלים כלכליים. אנשים מחליטים ולא מודלים.

גם אם מוגשות לוועדת הניהול סיבות כלכליות למכביר, עדיין יהיו חברים שלא יסכימו להמשיך עם הביצוע וידרשו שפרוייקטים אחרים יתבצעו במקום אלו שמתוכננים. רבים מדיוני וועדת הניהול של הפורטפוליו אינם נסובים על סדר הביצוע אלא על האסטרטגיה והכיוון של הארגון וכיצד מכלול הפרוייקטים והפעילויות שפורטפוליו תורמים להם. ללא קשר לנושא הדיון צריכה להיות לך דרך לפתור חילוקי דעות. אז איך אתה עושה זאת?

החוקים שאתה קובע, צריכים להיות מקובלים על כולם. קביעת חוקים וכפייתם על חברי הוועדה רק ירגיז את כולם. חברי וועדה יגיבו בתקיפות (או גרוע מכך, באדישות), יתנגדו לתהליך ויגרמו לעיכובים גדולים יותר בקבלת החלטות. הצורה בה קובע הארגון חוקים, חשובה יותר לעיתים מהחוקים עצמם.

חלק מוועדות הניהול עובדות לפי חוק פשוט - הרוב קובע. זו דרך קלה ומהירה להחליט, אבל הוועדה צריכה להיות ממושמעת ולתמוך בתוצאה שהתקבלה. אם לא, קיימת האפשרות שכל החלטה היא נושא לדיון חוזר בפגישות הבאות, בניסיון לשנותן. ועדות אחרות פונות עם חילוקי דעות לגוף כמו ועדת היגוי שיחליט על דרך הפעולה, ובכך הופכת ועדת ניהול הפורטפוליו לגוף מייעץ לוועדת ההיגוי.

השורה התחתונה היא שמודל ניהול הפורטפוליו שלך צריך לכלול דרך לפתור קונפליקטים והתנגדויות. אם אין תהליך הסלמה, אזי תתכן פעילות לובי של חברים בוועדה בין חברי הנהלת הארגון כדי לשכנעם. פעילות זו יכולה ליצור כעסים כי הופכת את התהליך לתהליך של "המנצח זוכה בהכל", מה שיכול להיות לטובת אותו מנצח אבל לא לטובת הארגון כולו.

שלב 5: החלט על תדירות פגישות וועדת הניהול ועל חוקי הישיבות

ניהול פורטפוליו הוא תהליך פעיל ומתמשך. ועדת הניהול צריכה להתכנס באופן שוטף ולדון במגוון נושאים, החל מבחינת פרוייקטים מוצעים לקבלה לפורטפוליו וכלה בהערכת איכות תהליך ניהול הפורטפוליו.

על וועדת הניהול להפגש לפחות פעם ברבעון. למה? כי באקלים העסקי של היום, הרבה יכול לקרות בשלשה חודשים ואתה צריך את המעורבות הניהולית של כולם. ברור שהסביבה העסקית יכולה ליצור את הצורך בפגישות תדירות יותר.

תדירות הפגישות תקבע גם ע"י הרכב הפורטפוליו. למשל, אם הפרוייקטים בפורטפוליו אורכים בממוצע שלשה חודשים או פחות, הרי שנדרשת תדירות פגישות חודשית. אם הם ארוכים יותר, הפגישות יכולות להיות תדירות פחות. כך או כך, נדרשת לפחות פגישה רבעונית.

כדאי גם לקבוע את הפגישות ביום קבוע בשבוע, באותה שעה ולאותו משך זמן. קביעה זו מראש מפשטת את התיאום ויוצרת הרגל אצל חברי הוועדה העמוסים גם כך.

ובאותה נימה, יש להקפיד על נוכחות חובה בדיוני הוועדה. אי הופעה של מנהלי מפתח רק מאטה את תהליך קבלת ההחלטות. בסביבה העסקית של היום, זמן הוא נכס יקר והחלטות צריכות להתקבל במהירות כדי לכבוש פלחי שוק או לנצח מתחרים.

באשר לניהול הישיבות זכור רק שני דברים. אכן מדובר בישיבות רשמיות, אך אין העובדה הופכת אותן לנוקשות ומעיקות. כמו כן, נימוס בסיסי בדרך כלל עובד, אבל אל תהסס להשתמש בסמכותך כמנהל הישיבה להפסיק התנהגות לא הולמת של אחד מחבריה.

סדר הישיבה צריך להיות קבוע כדי להפוך אותה ליעילה. אתה צריך להתחיל כל ישיבה בסקירת סיכום הישיבה הקודמת וציון הסטטוס של כל החלטה שהתקבלה בה. שני הנושאים האחרים שבהם יש לדון הם סקירה של סטטוס הפרוייקטים בביצוע, ובדיקת פרוייקטים חדשים ובחינת הצורך להוסיפם לפורטפוליו.

ניהול פורטפוליו אינו כה פשוט כפי שכמה יחשבו, כיון שלא מדובר בניהול של אוסף פרוייקטים אינדיבידואליים. הוא ממוקד ביצירת אוסף הפרוייקטים שתוצאתם הקולקטיבית היא מענה לדרישות הארגון.

שלב 6: קבע את תפקיד ה PMO בניהול הפורטפוליו

ישנם PMO שלוקחים חלק פעיל בניהול הפורטפוליו. אלו, בד"כ, נמצאים תקופת זמן ארוכה בארגון ויש להם ראייה ניהולית ולעיתים אף עמדה ניהולית של מנהלי הפרוייקטים בו. המעורבות שלהם נוטה להיות מתן מידע וסטטוס חשובים לוועדת הניהול לגבי רכיבי הפורטפוליו.

לא נפוץ שהזוטרים שבין ה PMO לוקחים חלק מהותי, אם בכלל בניהול הפורטפוליו.

אם אתה מפתח, או מנסה לשפר את תהליך ניהול הפורטפוליו, אתה צריך לבחון את תחומי האחריות והפעילות של כל PMO בארגון כדי להחליט מי צריך להיות מעורב בניהול הפורטפוליו ואיך. במקרים רבים ההחלטה תלויה ב PMO עצמו יותר מאשר בצורך.

סיכום

ששת השלבים האלו פשוטים להבנה, אך ביצועם אינו מטלה באף ארגון, קטן כגדול. אתה תעבוד עם מספר מנהלי מפתח ומובילים עסקיים שבפעמים רבות אינם רואים עין בעין את הדרך בה דברים צריכים להתנהל. אבל, אם אתה מצליח לבצע את השלבים הבסיסיים האלו, גדלים סיכוייך ליצור את תהליך ניהול הפורטפוליו שיענה לצרכי ארגונך.

נכתב ע"י מומי שושני