טיפים להערכת יישום מערכת מידע ארגונית

מה תעשה אם פרוייקט יישום מערכת המידע בארגון שלך תחרוג מהתקציב? מה אם המערכת תפגע בתפעול של הארגון? אתה תאלץ להגיב במהירות ולנסות למצוא את הסיבות לכישלון. ברגע שתחזיר את הפרוייקט למסלולו, תאלץ לפצות על הזמן שאבד.

התסריט הזה בוודאי גורם לבטנך להתהפך. אף אחד לא רוצה לבזבז זמן וכסף. זו הסיבה בשלה ארגונים מתחילים לנקוט בגישה פרואקטיבית לצמצום הסיכון. הם מפתחים תוכנית לניהול הסיכון לפני בחירת המערכת. ארגונים גם מעריכים את תוכנית הפרוייקט ובודקים האם היא כוללת את הפעילויות הנדרשות וברמת הפירוט המתאימה. והחשוב מכל, תהליך ההערכה נמשך לאורך כל הפרוייקט.

למה לבצע הערכת יישום מערכת המידע הארגונית?

· הארגון מקבל תמונה כוללת של הפעילויות בפרוייקט, המשאבים הנדרשים לביצוען והסיכונים הכרוכים בהן.

· הארגון יכול לזהות טעויות מוקדם ולתקן אותן.

· הארגון יקטין את הסיכון של היישום ואת מחירו.

איך לבצע את ההערכה?

סקירה בסיום כל שלב

סקירה בסיום כל שלב מבטיחה את השלמות והאיכות של תוכנית הפרוייקט. בסופו של כל שלב, על ועדת ההיגוי והנהלת הפרוייקט להחליט האם כל תוצר של השלב הושלם לפני שמתקדמים לשלב הבא.

זו גם ההזדמנות להעריך את איכות העבודה. האם ניתן מענה לאספקטים העסקיים, או שהמיקוד הוא על האספקטים הטכנולוגיים? מה המתודולוגיה והתבניות בהן נעשה שימוש? וכשמזהים סיכונים, הארגון יכול להכניסם לתוכנית ניהול הסיכון.

סקירה בסיום כל שלב מצמצמת את הסיכוי של הארגון להידרש לפעולות להצלת הפרוייקט, שמהוות את המוצא האחרון לכל פרוייקט. גם ארגונים מתקדמים מאד יכולים לדלג על פעולות מפתח, ולהיאלץ לבצע פעולות "החייאה" לכל הפרוייקט.

הערך את הנהלת הפרוייקט והבקרה עליו

הנהלת פרוייקט יעילה יכולה לצמצם את הסיכונים בפרוייקט. מנהל פרוייקט טוב יודע מי אחראי על ביצוע כל פעולה, מנהל את התקציב ואת לוח הזמנים. אם זה לא נשמע כמו מנהל הפרוייקט שלך, אין זה מאוחר לבצע שינוי ולפתח מנגנון בקרה אפקטיבי.

התמקדות בניהול השינוי הארגוני

כאשר הארגון בוחן את תוכנית הפרוייקט, לעיתים רבות ניתן לראות פירוט של הפן הטכנולוגי והתייחסות כללית בלבד לפן העסקי והאנושי. נשאלת השאלה האם תוכננה תוכנית להתגברות על התנגדויות לשינוי? האם מבינים את ההשפעה של השינוי על כל מחלקה בארגון ועל כל עובד?

תוכנית הפרוייקט צריכה לכלול פעילויות לניהול השינוי שיקדמו את התקשורת הדו צדדית בארגון ואת המודעות בכל הארגון למטרות המהלך. תקשור הפרוייקט יעיל יותר כאשר הארגון מודע לצרכי העובדים ולדאגותיהם. כאשר חוקרים את הסיבות להתנגדות לשינוי אפשר לדאוג להשלמת הכלים החסרים לעובדים כדי לתפקד בסביבה החדשה. על האגון לפתח תוכנית ניהול שינויים ברמת המחלקות והעובדים.

התמקדות בשינוי תהליכים עסקיים

יתכן שתוכנית פרוייקט היישום לוקה בחסר בכל הנוגע לבחינה ושינוי של תהליכים עסקיים. אם אכן כך, זו ההזדמנות לבצע את הבחינה ולשנות תהליכים במידת הצורך. פעולות אלו מבטיחות שיישום המערכת החדשה עונה לדרישות העסקיות של הארגון. כדאי לעיתים להשתמש במומחים שימליצו על שינויים שייעלו את התהליכים הקיימים ויזהו הזדמנויות לשיפור עסקי.

עם כל תהליך שרוצים לשנות או ליעל, גובר הצורך בתכנית לניהול השינוי, כך שעל תוכנית הפרוייקט לכלול תלויות בין השינוי לתוכנית ניהול השינוי. למשל, יש לתעד את השפעת השינוי על כל תהליך אותו בחרתם לשנות.

בחינת הסבת הנתונים

ארגונים שמפתחים אסטרטגית הסבת נתונים לפני בחירת המערכת החדשה, מצליחים בכך יותר מארגונים אחרים. התהליך עדיין רווי עבדה וסיכונים אך אינו יוצר בעיה תפעולית. על הארגון לקוע תיחום של הנתונים ואת הדרך לטיובם.

מומלץ להתייחס לנושא ההסבה כתת פרוייקט בתוך הפרוייקט הכולל. לקבוע אבני דרך ולבצע מספר הסבות. בד"כ מקובל לטפל בכ 25% מהנתונים להסבה הראשונה, 50% - 75% להסבה השנייה ו 100% לשלישית.

הערכת רמת הקסטומיזציות

קסטומיזציות (שינויים) בתוכנה הן פעולות יקרות, כך שחשוב לזהות אותן מוקדם ככל האפשר ולהיערך אליהן מבחינה תקציבית. כאשר מטפלים בכל נושא שינויי התוכנה יתכן שתגלו בעיות בנהלי הבקרה על הפרוייקט.

נהלי בקרה טובים כוללים הגדרה מראש של גבולות הקסטומיזציה ונוהל אישור לכל שינוי שמתגלה. למנהלים צריכה להיות המילה האחרונה באישור שינויים לא מתוכננים. הם אלו שצריכים להחליט האם מחיר השינוי שווה את היתרון שהוא מגלם בתוכו.

ומה אז?

הארגון ביצע הערכה לפרוייקט היישום. היישום עבר בהצלחה ומטרותיו הושגו. האם בכך מסתיים התהליך? לא ולא.

העולם שלנו הוא עולם משתנה במהירות הולכת וגוברת. על הארגון לבחון את מטרותיו והתהליכים העסקיים שלו באופן תדיר. במקביל עליו לבדוק האם מערכת המידע הארגונית נותנת מענה מיטבי לשינויים אלו. אם לא, יש לתכנון את שיפור היישום הנדרש.