מתודולגית ניהול השינוי

מתודולוגית ניהול השינוי עבור הטרנספורמציה הדיגיטלית

בוודאי שמת לב שתעשיית הייעוץ זונחת את המונח "יישום ERP" לטובת "טרנספורמציה דיגיטלית". זה לא מפתיע. ליישום ERP יצא שם רע – הרבה פעמים הפרוייקטים חורגים מהתקציב ומלוחות הזמנים ונכשלים במתן יתרונות עסקיים משמעותיים. אמנם טרנספורמציה דיגיטלית מכילה בתוכה יישום ERP, או טכנולוגיות אחרות, אבל "יישום ERP" לא מתאר היטב יוזמה שבהכרח גורמת לשינוי בקנה מידה גדול הן לאנשים והן לתהליכים.

רק לעיתים נדירות יציג יישום ERP עם ROI חיובי. מאידך, טרנספורמציה דיגיטלית יכולה ליצור יתרון תחרותי ולמקם את הארגון בנקודת זינוק לגדילה. אבל, כל אלה חייבים להיות מלווים באסטרטגיית ניהול שינוי מפורטת ובמתודולוגית ניהול השינוי.

מהו שינוי בקנה מידה גדול?

אם היוזמה שלך היא אכן טרנספורמציה דיגיטלית, אתה משנה הרבה יותר מטכנולוגיה – אתה עמוד לעבור שינוי בקנה מידה גדול שכולל שינוי של מבנה, תהליכים ואת העבודה היומיומית של העובדים. אם טכנולוגיה חדשה משנה רק אחד מהאלמנטים הללו, הרי השינוי הוא בקנה מידה קטן. עדיין תצטרך מתודולוגית ניהול שינויים, אבל התקציב לביצועה יהיה קטן יותר. בכל פעם שארגון מיישם טכנולוגיה חדשה, הוא צריך לשקול את האפשרות שיידרש לשינוי בקנה מידה גדול. החלפת הטכנולוגיה נותנת את האפשרות לשנות תהליכים עסקיים ולשפר את היעילות. שינויים אלו קשים יותר לאחר יישום הטכנולוגיה. אולי אתה בוחר להישאר בגישת עסקים כרגיל בינתיים, אבל מה יקרה עוד חמש שנים? יתכן שהטכנולוגיה שהותאמה לתהליכים הנוכחיים לא תתמוך בתהליכים החדשים, לפחות ללא שינויים רבים. אני לא טוען שאי אפשר לעשות שינויים ללא טכנולוגיה חדשה. ארגונים רבים רוצים לשנות תהליכים עסקיים בהדרגה, מבלי לגעת בטכנולוגיה. בכל מקרה, שינוי יסודי של התהליכים בדרך כלל דורש, לפחות, אבולוציה של הטכנולוגיה הקיימת.

איך ליישם שינוי בקנה מידה גדול?

בשלש מילים: ניהול שינויים ארגוני. זו דרך היחידה לשנות עובדים, תהליכים וטכנולוגיה. קיימים מונחים שונים לתהליך זה, כמו יישום תהליכי או מעבר עובדים, אבל המונח המדויק שמקיף את כל הנדרש מתקשור להדרכה הוא ניהול שינויים ארגוני.

להלן סקירה כללית למתודולוגית ניהול שינויים אפקטיבית:

1. התכונן לשנוי

עליך לבצע ניתוח סיכונים ולהעריך את המוכנות הארגונית. ניתוח זה כולל זיהוי של מאפייני השינוי וגם נושאים ארגוניים כמו התרבות הארגונית וסגנון הניהול. הניתוח יוצר את הבסיס לפיתוח תוכנית אסטרטגית לשינוי, שכוללת הצעה לצוות השינוי וכן מודל חסות. מתן חסות ההנהלה היא מפתח להצלחת צוות הפרוייקט. המנהלים נותני החסות צריכים לעודד התגייסות של מנהלים נוספים וכן לתקשר לעובדים נתונים על השינוי המתוכנן.

2. נהל את השינוי

לאחר התכנון האסטרטגי, אתה יכול לפתח תוכנית תקשור ותוכנית הדרכה. תוכנית תקשור כוללת בחירת בעלי תפקידים ויצור של מסרי מפתח. כאשר מפתחים תוכנית הדרכה עליך לבצע הערכת צרכים וניתוח פערים ואז לתעד את הדרישות העסקיות. לעובדים ומנהלים יש נקודות מבט שונות על השינוי המוצע. בעוד המנהלים יכולים לראות בשינוי הזדמנות לייעול תהליכים וחסכון בכסף, העובדים רואים כישורים חדשים שנדרשים, שינוי בסביבת העבודה ופגיעה אפשרית במעמדם. אלו הסיבות בשלן אתה צריך מתודולוגית ניהול שינוי שעונה על צרכי התקשור, ניהול התנגדויות והדרכה.

3. חיזוק השינוי

עליך לאסוף משוב של העובדים כדי להעריך את תוצאות פעילויות ניהול השינוי. זיהוי כיסי התנגדות וסיבות הבסיס להם יעזרו לך לבצע פעולות מתקנות. אם כמה מהשינויים הוכיחו את הצלחתם, יש לציין ולחגוג אותם כדי להבטיח הצלחות מתמשכות.

הפחתת ההתנגדות לשינוי

מנהלים שומעים את המילה "שינוי" וחושבים על חסכון ויעילות. עובדים שומעים את המילה "שינוי" וחושבים על אחריות גדולה יותר ואפשרות לאובדן משרות.. באופן לא מפתיע, עובדים, כמעט תמיד, מתנגדים לשינויים ארגוניים.

עובדים יכולים להתנגד ללמוד תהליכים חדשים, או לדבר בגנות השינוי בינם לבין עצמם. אלו יכולים להאט את הטרנספורמציה הדיגיטלית ואתה יכול לחוות בעיות איכות וירידה בפריון. אם העובדים אינם משתמשים בתוכנה החדשה או לא עובדים לפי הנהלים החדשים לא תוכל להשיג את מלוא היתרונות שאתה מקווה לקבל.

דרך אחת להפחית את ההתנגדות לשינוי היא להגדיל את מעורבות העובדים. למשל, העובדים יכולים לעזור בבחירת השם לפרוייקט. אפשר לעשות תחרות ולבקש את העובדים להציע שמות ולוגו לפרוייקט החדש.

אפשר להקטין את ההתנגדות גם ע"י תשובה לשאלות מפתח כמו "למה אנחנו משנים? מה אנו משנים? מי ישתנה?" והחשוב מכל, לענות לשאלה "מה אני מרוויח מזה?" אתה צריך להסביר איך העובדים ירוויחו מהפרוייקט ולא רק מה ירוויח הארגון.

מדוע רוב מאמצי השינוי נכשלים?

1. מחסור בתמיכת הנהלה. ההנהלה צריכה להפגין תמיכה בטרנספורמציה הדיגיטלית ו "להפגין נוכחות" לאורך כל הפרוייקט. הם צריכים גם ליצור קואליציות של תומכים מכל חלקי הארגון.

2. התעלמות מצד העובדים בשינוי. אתה יכול לשנות תהליכים וטכנולוגיה, אבל גם העובדים נדרשים להשתנות. יהיו להם תפקידים חדשים ואחריות שונה ואם הם יתנגדו לכך, ניהול השינוי עלול להיכשל.

3. חוסר במשאבים. כמות המשאבים לה תידרש תלויה באופי השינוי, בתיחום שלו, בפיזור הגיאוגרפי ובשלב של הפרוייקט. מחסור במשאבים מתרגם לחוסר בבעלות ואחריות.

4. התעלמות מהתנגדות לשינוי. אפשר לזהות התנגדות ע"י חיפוש של משוב. הדרכים לקבלת משוב כזה הן בפגישות, ראיונות וקבוצות מיקוד.

5. אין תוכנית תקשור. התוכנית צריכה לתת קווים למסרים, תזמון וקהל היעד. בדרך כלל הנהלה בכירה והנהלת הפרוייקט צריכים להיות אלו שמעבירים את המסרים ועל אלו להיות ייחודיים לכל קהל יעד וכל שלב בפרוייקט.

הצלחת ניהול השינוי

המתודולוגיה האידיאלית לניהול השינוי תלויה בתיחומו. טרנספורמציה דיגיטלית מהווה בדרך כלל שינוי בקנה מידה גדול ודורשת תמיכה חזקה של ההנהלה, תוכנית תקשור ממוקדת ומשאבים ייעודיים לנושא.

כמו כן, מומלץ להיעזר בחברת יעוץ שמתמחה בנושא. אנחנו ב IT-4SMB נשמח להפגש ולסייע לכם.

נכתב ע"י מומי שושני